Liderar é o título de um livro onde Rudolph Giuliani expõe os princípios pelos quais se regeu ao longo da sua carreira, na advocacia e na política, e onde fala essencialmente da sua experiência como mayor. Através da leitura do livro é possível perceber que os magníficos resultados que alcançou na administração da cidade de Nova Iorque não se deveram ao acaso.
O primeiro capítulo é dedicado ao desafio que constituíram para a sua administração os ataques de 11 de Setembro de 2001 ao World Trade Center. Giuliani faz uma descrição pormenorizada dos sítios onde esteve, e com quem esteve, e das inúmeras decisões que teve de tomar no decorrer daquele dia. Descreve o ambiente de incerteza e de pressão das primeiras horas após os ataques e a forma como veio a gerir o cenário extraordinariamente difícil e intenso dos tempos que se seguiram. Reflecte ainda acerca do significado e das repercussões dos ataques ao nível da política externa dos Estados Unidos e do comportamento a adoptar para com as pessoas e as organizações verdadeiramente más que não partilham os valores da América.
Sem se afastar do motivo do livro – a arte de liderar –, Giuliani menciona os diversos desafios com que se deparou ao longo dos seus dois mandatos. O primeiro deles foi transformar Nova Iorque numa cidade governável. Quando assumiu a liderança os guias turísticos descreviam a cidade como sendo violenta e perigosa e indicavam os procedimentos a adoptar pelos visitantes para evitarem ser assaltados. A herança que deixa ao seu sucessor é completamente diferente. A criminalidade foi seriamente combatida, o que levou a uma melhoria significativa da segurança e da qualidade de vida. Esta mudança deveu-se ao desempenho da sua administração que soube identificar as áreas, e os momentos, em que era urgente intervir e a forma adequada para o fazer. A teoria das janelas partidas, a adopção do COMPSTAT e a capacidade de liderança de Giuliani terão sido determinantes para os resultados bem sucedidos.
Ao longo do livro
Giuliani menciona frequentemente o maior dos desafios com que a sua administração
se confrontou, os ataques ao World Trade Center, mas também várias
regras e princípios que o orientaram no cargo de mayor. O homem
que diz acreditar “mais em factos do que em teorias e mais em resultados
do que em retóricas” recorre quase sempre a exemplos práticos
da sua experiência profissional para ilustrar e justificar as suas
opções e revela uma grande coragem na implementação
de medidas impopulares. Refere que, não raras vezes, implementou
soluções mal vistas pelos eleitores e pelos media, mas preferiu
concentrar-se na gestão a concentrar-se no diálogo, confiando
nos resultados a prazo.
A forma como inverteu o estado ingovernável a que a cidade chegou
demonstra essa determinação em concentrar-se em resultados.
Explica como começou pelo primeiro mal que achou prioritário
combater: a insegurança. O objectivo definido foi o combate à
grande criminalidade – cujo sucesso veio a dever-se em muito à
estratégia montada no combate aos pequenos delitos, com a aplicação
da teoria da janela partida – porque entendia que era necessário
que as pessoas percepcionassem de início uma melhoria em qualquer
coisa de forma a que recuperassem a confiança.
No City Hall Giuliani adoptou um método de trabalho próprio. Cada dia de trabalho era iniciado com uma reunião matinal diária com os seus colaboradores mais próximos para a discussão dos assuntos mais urgentes. Mas estava consciente de como era fácil que “a crise do dia” o afastasse das medidas de longo prazo. Foi por isso que criou o cargo de conselheiro principal do mayor cuja primordial competência era não permitir que a administração de desviasse dos grandes objectivos de longo prazo.
Refere a implementação
de uma cultura de responsabilização na administração
do município com a implementação do sistema COMPSTAT,
que teve uma enorme sucesso no combate à criminalidade. Este sistema
viria depois a ser aplicado a várias áreas da administração
da cidade. O seu elemento mais importante era a reunião mensal
em que os responsáveis pelos diversos organismos eram confrontados
com os resultados alcançados. O clima de desleixo deu lugar a um
clima de responsabilização.
Fala da sua luta contra o cancro e explica a razão por que continuou
a ir diariamente trabalhar: porque “a melhor motivação
que um líder pode dar é através do exemplo”.
Da mesma forma que foi determinado na luta contra o cancro, Giuliani procurou
lutar contra todos os vícios instalados nos organismos da cidade.
Diz que procurou sempre governar com a mesma ênfase todas as áreas
de Nova Iorque, saindo frequentemente de Manhattan, uma vez que entende
que “uma das responsabilidades de quem dirige é ir ao encontro
das necessidades dos que estão a seu cargo”. Quis governar
por igual para que as áreas fora de Manhattan não se sentissem
menosprezadas. Tentou estar próximo dos eleitores e lutou firmemente
contra os sindicatos que reivindicaram medidas com as quais não
concordava, porque entende que, “sem perder o sentido da humildade,
há que ter consciência de que, se tomamos certas atitudes
de que os outros não gostam é porque nesse momento é
a nós que compete decidir, não a eles”.
A leitura deste livro proporciona a apreensão de uma série de regras imprescindíveis à liderança, e permite formar uma ideia não só acerca da dimensão do governo de Nova Iorque mas também acerca dos desafios com que se depara o mayor de uma cidade complexa com mais de oito milhões de habitantes. E por fim, permite perceber que a sorte na actividade política dá muito trabalho.